Bandung Techno Park Pertajam Program "Techno Park" Jokowi-JK

Direktur Bandung Teknopark, Jangkung Raharjo menyumbang saran untuk menajamkan visi dan misi Cawapres Jusuf Kalla (JK) mengenai pengembangan Techno park.

Berdasarkan pengalaman yang telah dilakukannya di Kawasan Bandung Techno park, Jangkung menjelaskan, perlu bergabungnya para pelaku (stakeholder) yakni Pemerintah, industri dan akademisi dalam rangka pengembangan inovasi.

Lebih lanjut menurut dia, berbicara mengenai teknologi tidak bisa lepas dari kemandirian teknologi itu sendiri. "Ini yang harus kita kembangkan. Kalau kita ingin mengembangkan teknologi, inovasi, tapi apa artinya itu kalau tidak da keberpihakan dari Pemerintah," ujar Jangkung, dalam diskusi menanggapi debat Cawapres yang mengangkat topik "pengembangan Sumberdaya Manusia (SDM) dan teknologi", di Kantor Media Center JKW4P, Jalan Cemara 19, Menteng, Jakarta Pusat, Minggu (29/6/2014) malam.

Maka itu, sambung dia, dalam mengembangkan Techno park ini, terkait yang disampaikan JK dalam debat cawapres, terdapat tiga kata kunci. Pertama, Katalis dalam pertumbuhan K-Ekonomi (Knowledge-Ekonomi). Ini hanya bisa terjadi jika dibekali dengan teknologi.

Kedua, jelas dia, Menciptakan K-Worker (Knowledge-Worker) atau Knowledged Labor--membekali tenaga kerja Indonesia ke kuat negeri dengan keterampilan.

Selanjutnya, yang ketiga, imbauan ya adalah Knowledge Cultures, yakni memasyarakatkan pemanfaatan teknologi dalam kehidupan sehari-hari masyarakat. "Untuk meningkatkan kesejahteraan baik pribadi maupun institusi," jelasnya.

Lebih lanjut dia tegaskan, Techno Park merupakan wadah untuk mewujudkan masyarakat Indonesia sebagai tenaga yang berkompeten dan berdaya saing. Dijelaskan pula, kawasan Techno park harus memainkan tiga peran, yaitu adanya Research and Development (R&D) yang berkelanjutan. Kedua adanya pengembangan usaha dan menarik industri ke dalam kawasan.

Akan tetapi, dia ingatkan, bahwa Techno park dikembangkan bukan untuk mengakselerasi pertumbuhan ekonomi nasional. Tapi mengakselerasi pertumbuhan ekonomi di daerah.

"Kalau pemerintahan mendatang membangun Techno park-Techno park di setiap kabupaten/kota. Maka kedepan ini Indonesia akan sangat disegani oleh negara-negara tetangga. Karena pertumbuhan ekonomi daerah naik, dan skala nasional juga naik," tegasnya.

Techno park Jokowi-JK

Pasangan Jokowi-JK mempunyai agenda prioritas untuk meningkatkan kualitas hidup manusia Indonesia melalui peningkatan kualitas pendidikan dan pelatihan. Mengenai pelatihan sumber daya manusia, pasangan ini membuat program bernama "Indonesia Kerja".

Anggota Tim Sukses Jokowi-JK yang juga ekonom Megawati Institute, Imam Sugema, mengatakan, Indonesia Kerja bertujuan untuk memperluas kesempatan kerja. Bentuk riilnya adalah penciptaan techno park.

Techno park adalah kesatuan dari tiga komponen, yaitu lembaga pendidikan dan pelatihan, lembaga riset, serta pusat pengembangan bisnis. Techno park sejenis pusat pelatihan, tetapi cakupannya lebih luas. Rencananya setiap provinsi minimal memiliki satu techno park sehingga bisa memberikan pelatihan bagi sumber daya manusia (SDM) di masing-masing wilayahnya.

Berbeda dengan balai latihan kerja yang sudah ada di berbagai daerah, techno park akan menyasar masyarakat yang berasal dari berbagai tingkat pendidikan, mulai dari sekolah menengah kejuruan (SMK), diploma tiga (D-3), hingga sarjana. Bahkan, yang sudah bekerja tetapi ingin mengasah keahliannya bisa bergabung dalam techno park.

Fokus pelatihan ataupun riset satu wilayah dibanding wilayah lainnya akan berbeda. "Sangat tergantung karakteristik wilayah bersangkutan," ujar Imam, beberapa waktu lalu.

Misalnya, Jawa Barat bagian utara adalah lumbung pangan nasional sehingga yang akan dikembangkan adalah mengenai pertanian. Sedangkan wilayah Kalimantan lebih cocok berbicara mengenai perkebunan dan pertambangan.

Jokowi-JK berharap dengan adanya techno park, sumber daya manusia yang dicetak bisa berkualitas dan dapat diterima bekerja ataupun membuka usaha sendiri. Tak lupa pula, manusia yang dicetak adalah pekerja yang mempunyai daya saing.

Sumber : http://www.tribunnews.com/pemilu-2014/2014/06/30/bandung-techno-park-pertajam-program-techno-park-jokowi-jk

Read More

Mengapa Anak yang Pintar di Sekolah Bisa Alami Kesulitan Ekonomi?

Rhenald Kasali (@Rhenald Kasali)

Seorang mahasiswi mengeluh. Dari SD hingga lulus S-1, ia selalu juara. Namun kini, di program S-2, ia begitu kesulitan menghadapi dosennya yang menyepelekannya. Judul tesisnya selalu ditolak tanpa alasan yang jelas. Kalau jadwal bertemu dibatalkan sepihak oleh dosen, ia sulit menerimanya.

Sementara itu, teman-temannya, yang cepat selesai, jago mencari celah. Ia menduga, teman-temannya yang tak sepintar dirinya itu "ada main" dengan dosen-dosennya. "Karena mereka tak sepintar aku," ujarnya.

Banyak orangtua yang belum menyadari, di balik nilai-nilai tinggi yang dicapai anak-anaknya semasa sekolah, mereka menyandang persoalan besar: kesombongan dan ketidakmampuan menghadapi kesulitan. Bila hal ini saja tak bisa diatasi, maka masa depan ekonominya pun akan sulit.

Mungkin inilah yang perlu dilakukan orangtua dan kaum muda: belajar menghadapi realitas dunia orang dewasa, yaitu kesulitan dan rintangan.

Hadiah orangtua

Psikolog Stanford University, Carol Dweck, yang menulis temuan dari eksperimennya dalam buku The New Psychology of Success, menulis, "Hadiah terpenting dan terindah dari orangtua pada anak-anaknya adalah tantangan".

Ya, tantangan. Apakah itu kesulitan-kesulitan hidup, rasa frustrasi dalam memecahkan masalah, sampai kegagalan "membuka pintu", jatuh bangun di usia muda. Ini berbeda dengan pandangan banyak orangtua yang cepat-cepat ingin mengambil masalah yang dihadapi anak-anaknya.

Kesulitan belajar mereka biasanya kita atasi dengan mendatangkan guru-guru les, atau bahkan menyuap sekolah dan guru-gurunya. Bahkan, tak sedikit pejabat mengambil alih tanggung jawab anak-anaknya ketika menghadapi proses hukum karena kelalaian mereka di jalan raya.

Kesalahan mereka membuat kita resah. Masalah mereka adalah masalah kita, bukan milik mereka.

Termasuk di dalamnya adalah rasa bangga orangtua yang berlebihan ketika anak-anaknya mengalami kemudahan dalam belajar dibandingkan rekan-rekannya di sekolah.

Berkebalikan dengan pujian yang dibangga-banggakan, Dweck malah menganjurkan orangtua untuk mengucapkan kalimat seperti ini: "Maafkan Ibu telah membuat segala sesuatu terlalu gampang untukmu, Nak. Soal ini kurang menarik. Bagaimana kalau kita coba yang lebih menantang?"

Jadi, dari kecil, saran Dweck, anak-anak harus dibiasakan dibesarkan dalam alam yang menantang, bukan asal gampang atau digampangkan. Pujian boleh untuk menyemangati, bukan membuatnya selalu mudah.

Saya teringat masa-masa muda dan kanak-kanak saya yang hampir setiap saat menghadapi kesulitan dan tantangan. Kata reporter sebuah majalah, saya ini termasuk "bengal". Namun ibu saya bilang, saya kreatif. Kakak-kakak saya bilang saya bandel. Namun, otak saya bilang "selalu ada jalan keluar dari setiap kesulitan".

Begitu memasuki dunia dewasa, seorang anak akan melihat dunia yang jauh berbeda dengan masa kanak-kanak. Dunia orang dewasa, sejatinya, banyak keanehannya, tipu-tipunya. Hal gampang bisa dibuat menjadi sulit. Namun, otak saya selalu ingin membalikkannya. Demikianlah, hal-hal sepele sering dibuat orang menjadi masalah besar.

Banyak ilmuwan pintar, tetapi reaktif dan cepat tersinggung. Demikian pula kalau orang sudah senang, apa pun yang kita inginkan selalu bisa diberikan.

Panggung orang dewasa

Dunia orang dewasa itu adalah sebuah panggung besar dengan unfair treatment yang menyakitkan bagi mereka yang dibesarkan dalam kemudahan dan alam yang protektif. Kemudahan-kemudahan yang didapat pada usia muda akan hilang begitu seseorang tamat SMU.

Di dunia kerja, keadaan yang lebih menyakitkan akan mungkin lebih banyak lagi ditemui. Fakta-fakta akan sangat mudah Anda temui bahwa tak semua orang, yang secara akademis hebat, mampu menjadi pejabat atau CEO. Jawabannya hanya satu: hidup seperti ini sungguh menantang.

Tantangan-tantangan itu tak boleh membuat seseorang cepat menyerah atau secara defensif menyatakan para pemenang itu "bodoh", tidak logis, tidak mengerti, dan lain sebagainya. Berkata bahwa hanya kitalah orang yang pintar, yang paling mengerti, hanya akan menunjukkan ketidakberdayaan belaka.  Dan pernyataan ini hanya keluar dari orang pintar yang miskin perspektif, dan kurang menghadapi ujian yang sesungguhnya.

Dalam banyak kesempatan, kita menyaksikan banyak orang-orang pintar menjadi tampak bodoh karena ia memang bodoh mengelola kesulitan. Ia hanya pandai berkelit atau ngoceh-ngoceh di belakang panggung, bersungut-sungut karena kini tak ada lagi orang dewasa yang mengambil alih kesulitan yang ia hadapi.

Di Universitas Indonesia, saya membentuk mahasiswa-mahasiswa saya agar berani menghadapi tantangan dengan cara satu orang pergi ke satu negara tanpa ditemani satu orang pun agar berani menghadapi kesulitan, kesasar, ketinggalan pesawat, atau kehabisan uang.

Namun lagi-lagi orangtua sering mengintervensi mereka dengan mencarikan travel agent, memberikan paket tur, uang jajan dalam jumlah besar, menitipkan perjalanan pada teman di luar negeri, menyediakan penginapan yang aman, dan lain sebagainya. Padahal, anak-anak itu hanya butuh satu kesempatan: bagaimana menghadapi kesulitan dengan caranya sendiri.

Hidup yang indah adalah hidup dalam alam sebenarnya, yaitu alam yang penuh tantangan. Dan inilah esensi perekonomian abad ke-21: bergejolak, ketidakpastian, dan membuat manusia menghadapi ambiguitas. Namun dalam kondisi seperti itulah sesungguhnya manusia berpikir. Dan ketika kita berpikir, tampaklah pintu-pintu baru terbuka, saat pintu-pintu hafalan kita tertutup.

Jadi inilah yang mengakibatkan banyak sekali orang pintar sulit dalam menghadapi kesulitan. Maka dari itu, pesan Carol Dweck, dari apa yang saya renungi, sebenarnya sederhana saja: orangtua, jangan cepat-cepat merampas kesulitan yang dihadapi anak-anakmu. Sebaliknya, berilah mereka kesempatan untuk menghadapi tantangan dan kesulitan.

Read More

Rhenald Kasali Cara Jokowi Membangun Kepercayaan

Tak dapat dipungkiri, perubahan lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Dari ketika dijalankan, Anda bukan hanya berhadapan dengan kaum resisten, melainkan juga mereka yang bakal kalah pamor.

Ya, kalau Anda gigih dan berhasil menaklukkan resistensi, maka akan ada kelompok-kelompok lain yang menjadi terlihat “tidak bekerja”, “asal bunyi”, atau “provokator”. Seperti kata Geoge Carlin, mereka menggenggam ayat yang bunyinya begini: “Jika engkau tak bisa menaklukannya, buatlah orang lain membencinya.” Mereka berkampanye agar tidak percaya pada apa yang mereka lihat.

Jadi inti dari perubahan sebenarnya: Mendapatkan kepercayaan. Obat resistensi itu, pertama-tama adalah kepercayaan. Jujur dan berani adalah satu hal. Tapi ini tidak cukup bila pemimpin gagal memberikan hope melalui kemenangan-kemenangan kecil di tahun pertamanya, Diperlukan pendekatan khusus untuk mendapatkan kepercayaan. Sebab, provokator juga hanya "mati" di tangan mereka yang sangat dipercaya publik.

Mengubah resistensi itu sendiri ibarat membuka hati manusia yang terluka. Kita tak bisa “menjebol batin” mereka yang terluka untuk membersihkan nanah-nanahnya, kecuali mereka mengizinkannya. Nah, "minta izin membuka hati" ini ada caranya: terlalu lembut tidak tembus, kekerasan hanya membuat mereka jatuh ke tangan para penyamun.

Demikian juga dalam merespons para penyamun yang menghalangi perubahan, selalu ada psikologinya. Nan S Russel, dalam Psychology Today (2012) memberikan tipsnya: tetap respek, hindari komunikasi membalas dengan menyalahkan, sadar diri, jauhkan arogansi, jaga kehormatan dan "go beyond yourself" (utamakan kontribusi pada publik).

Diplomasi makan malam

Jauh sebelum Jokowi memimpin Jakarta, saya pernah diberitahu pendekatan yang digunakan masyarakat Tionghoa dalam mengatasi berbagai masalah. Semua urusan bisa diselesaikan di meja makan. Dan kalau perut sudah disentuh, hati manusia akan adem. Tetapi, di Tokyo, ternyata juga sama. Bahkan pekerja-pekerja Jepang hingga larut malam masih menjinjing tas kerja dan jas hitamnya bersama atasan mereka di bar-bar di sepanjang daerah Ginza atau Shinjuku. Dalam ocehan yang terucap, mereka mengatakan “kita menanggung sama-sama.”

Saat diserang calo tanah dan warga yang tak mau pindah ke rumah susun yang telah disediakan (dari area waduk Ria-Rio), kita membaca, Jokowi ternyata juga melakukan cara yang sama. Prosesnya begitu cepat. Bahkan jauh lebih cepat dari yang ia lakukan di Solo saat memindahkan PKL dari tengah kota.
“Saat itu saya ajak PKL makan siang-makan malam 54 kali,” ujarnya. “Setelah itu baru saya sampaikan bahwa mereka akan dipindah. Dan mereka diam semua. Saya katakan, kalau begitu setuju yaaa...dan mereka menjawab, iya paak..."

Ia memberikan refleksinya sebagai berikut:
Pertama, PKL adalah businessman, sama seperti yang lainnya. Mereka itu pasti berhitung untung ruginya.
Kedua, pada awalnya, setiap diundang makan malam ke balai kota mereka tahu bahwa mereka akan digusur, karena itulah mereka datang dengan LSM dan advokat-advokat. "Karena itu saya tak bicara apa-apa, saya hanya mengajak mereka makan malam meski mereka kecewa tak ada omong-omong, " ujarnya.
Ketiga, mereka khawatir, di lokasi baru bisnis mereka akan rugi atau diperlakukan tidak adil.

Di Jakarta, saat menghadapi warga-warga yang tinggal di bawah waduk Ria-Rio, Jokowi mengatakan, “Saya tak ingin berhadap-hadapan dengan rakyat, rakyat tak boleh ditindas.” Itu sebabnya, ia memilih melayani mereka di meja makan, dan mereka pulang dengan enteng. Jokowi benar, jika perubahan membutuhkan koalisi perubahan, maka berkoalisilah dengan rakyat.

Diplomasi Sentuhan

Blusukan adalah satu hal, tetapi di balik branding Jokowi itu ada diplomasi sentuhan yang luput dari perhatian para elit. Jangan lupa setelah Gen C (Connected Generation), kita tengah menghadapi Gen T (Touch Generation).

Bila mesin saja baru terlihat smart kalau disentuh, apalagi hati manusia. Rakyat yang selalu menjadi korban dalam perubahan, merindukan pemimpin-pemimpin yang tak berjarak, yang bisa mereka sentuh. Saya ingin menceritakan kejadian ini.

Suatu ketika Fadel Muhammad bercerita saat ia menemani kandidat cagub DKI dari Partai Golkar yang datang ke sebuah masjid di daerah Kwitang dengan kawalan foreiders. Pedagang di jalan harus minggir, dan cagub bertemu Habib sebentar, lalu pergi. Setelah itu datanglah cagub incumbent. Kali ini bukan hanya foreiders, melainkan juga camat, lurah, dan hansip sehingga semua PKL tak bisa berjualan. Jalan raya tiba-tiba berubah menjadi lengang dan benar-benar bersih.

Lantas bagaimana saat Jokowi datang? Ia datang tanpa pengawal, menyalami pedagang dan peziarah di sepanjang jalan, sehingga agak lama baru sampai di pelataran masjid. Peziarah terkesima karena Jokowi sama seperti mereka, berpakaian seperti rakyat biasa, tak berjarak. Pemimpin yang tak berjarak menyentuh tangan dan pundak rakyatnya, sedangkan pemimpin yang berjarak justru menghindarinya. Bagi mereka blusukan hanyalah pencitraan, bukan sentuhan hati. Padahal di situ ada pertautan kepercayaan.
Jadi, kepercayaanlah dasar dari setiap karya perubahan. Dan pemimpin yang pandai akan memisahkan ilalang dari padi-padi yang harus dipelihara agar menghasilkan buah. Inilah tugas penting para pembuat perubahan di tengah-tengah “low trust” atau bahkan “a distrust society” .

Maka, daripada menjegal Jokowi, mengapa tidak bergabung saja dan salami dia sebagai role model. Kalau Anda cinta perubahan, orang-orang seperti ini justru harus diberi apresiasi. Seperti kata Jim Henson, "if you can not beat them, joint them."
Sumber : http://nasional.kontan.co.id/news/rhenald-kasali-cara-jokowi-membangun-kepercayaan

Read More

Revolusi Mental Jepang : Prinsip Bangsa Jepang

Para pimpinan dan manajer harus mampu menetapkan dan menjalankan suatu standar, serta mengontrol kualitas. Mereka juga harus mau mendengarkan ide/saran, berusaha memberikan feed back yang membangun, sekaligus terus memotivasi karyawannya! Para karyawan pun harus lebih aktif memikirkan pekerjaannya, bukan bekerja seperti robot. Beberapa Prinsip Kerja orang Jepang :

Bushido

• Bushido adalah kode atau prinsip yg dianut oleh para samurai Jepang.
• Prinsip bushido Menekankan pada kehormatan, keberanian, dan kesetian kepada atasan melebihi apapun.
• Pejuang samurai yang ideal adalah mereka yang tidak mempunyai rasa takut terhadap kematian tetapi mereka takut jika tugas yang mereka emban tidak berhasil.

Makoto

• Makoto berarti bersungguh-sungguh dengan selalu berkata dan bertindak jujur dengan tidak berlaku curang baik kepada kawan maupun lawan.

Genchi Genbutsu

• Definisi harfiah Genchi Genbutsu dari bahasa Jepang adalah ‘go and see the problem’.
• Genchi genbutsu bukan sekadar teori, melainkan lebih menekankan pada praktek dimana kita harus langsung mendatangi masalah untuk mengetahui masalah tersebut.

Hansei

• Dalam bahasa Jepang , hansei berarti perenungan.
• Dalam manajemen bisnis, hansei berarti peninjauan ulang secara cermat yang dilakukan setelah tindakan diambil.
• Tidak perduli hasil akhirnya sukses atau gagal, mereka tetap harus meninjau hasilnya.
• Hansei berlawanan dengan pola pikir “KALAU TIDAK RUSAK BUAT APA DIPERBAIKI”.
• Kebanyakan kita masih menunggu rusak baru diperbaiki.

Selain ke empat prinsip di atas, orang jepang jug memegang prinsip yang dipegang oleh samurai jepang yaitu:
1. Gi (義 – Integritas)
Menjaga Kejujuran.

“Seorang ksatria harus paham betul tentang yang benar dan yang salah, dan berusaha keras melakukan yang benar dan menghindari yang salah. Dengan cara itulah bushido biasa hidup.” (Kode Etik Samurai)
Seorang Samurai senantiasa mempertahankan etika, moralitas, dan kebenaran. Integritas merupakan nilai Bushido yang paling utama. Kata integritas mengandung arti jujur dan utuh.
Keutuhan yang dimaksud adalah keutuhan dari seluruh aspek kehidupan, terutama antara pikiran, perkataan, dan perbuatan. Nilai ini sangat dijunjung tinggi dalam falsafah bushido, dan merupakan dasar bagi insan manusia untuk lebih mengerti tentang moral dan etika.

2. Yū (勇 – Keberanian)
Berani dalam menghadapi kesulitan.

“Pastikan kau menempa diri dengan latihan seribu hari, dan mengasah diri dengan latihan selama ribuan hari”. (Miyamoto Musashi)

Keberanian merupakan sebuah karakter dan sikap untuk bertahan demi prinsip kebenaran yang dipercayai meski mendapat berbagai tekanan dan kesulitan. Keberanian juga merupakan ciri para samurai, mereka siap dengan risiko apapun termasuk mempertaruhkan nyawa demi memperjuangkan keyakinan. Keberanian mereka tercermin dalam prinsipnya yang menganggap hidupnya tidak lebih berharga dari sebuah bulu. Namun demikian, keberanian samurai tidak membabibuta, melainkan dilandasi latihan yang keras dan penuh disiplin.

3. Jin (仁 – Kemurahan hati)
Memiliki sifat kasih sayang.

“Jadilah yang pertama dalam memaafkan.”(Toyotomi Hideyoshi)
Bushido memiliki aspek keseimbangan antara maskulin (yin) dan feminin (yang) . Jin mewakili sifat feminin yaitu mencintai. Meski berlatih ilmu pedang dan strategi berperang, para samurai harus memiliki sifat mencintai sesama, kasih sayang, dan peduli.
Kasih sayang dan kepedulian tidak hanya ditujukan pada atasan dan pimpinan namun pada kemanusiaan. Sikap ini harus tetap ditunjukan baik di siang hari yang terang benderang, maupun di kegelapan malam. Kemurahan hati juga ditunjukkan dalam hal memaafkan.

4. Rei (礼 – Menghormati)
Hormat kepada orang lain.

“Apakah kau sedang berjalan, berdiri diam, sedang duduk, atau sedang bersandar, di dalam perilaku dan sikapmu lah kau membawa diri dengan cara yang benar-benar mencerminkan prajurit sejati. (Kode Etik Samurai)
Seorang Samurai tidak pernah bersikap kasar dan ceroboh, namun senantiasa menggunakan kode etiknya secara sempurna sepanjang waktu. Sikap santun dan hormat tidak saja ditujukan pada pimpinan dan orang tua, namun kepada tamu atau siap pun yang ditemui. Sikap santun meliputi cara duduk, berbicara, bahkan dalam memperlakukan benda ataupun senjata.

5. Makoto atau (信 – Shin Kejujuran) dan tulus-iklas.
Bersikap Tulus dan Ikhlas.

“Samurai mengatakan apa yang mereka maksudkan, dan melakukan apa yang mereka katakan. Mereka membuat janji dan berani menepatinya.” (Toyotomi Hideyoshi)
“Perkataan seorang samurai lebih kuat daripada besi.” (Kode Etik Samurai)
Seorang Samurai senantiasa bersikap Jujur dan Tulus mengakui, berkata atau memberikan suatu informasi yang sesuai kenyataan dan kebenaran.Para ksatria harus menjaga ucapannya dan selalu waspada tidak menggunjing, bahkan saat melihat atau mendengar hal-hal buruk tentang kolega.

6. Meiyo (名誉 – Kehormatan)
Menjaga kehormatan diri.

“Jika kau di depan publik, meski tidak bertugas, kalau tidak boleh sembarangan bersantai. Lebih baik kau membaca, berlatih kaligrafi, mengkaji sejarah, atau tatakrama keprajuritan.” (Kode Etik Samurai)
Bagi samurai cara menjaga kehormatan adalah dengan menjalankan kode bushido secara konsisten sepanjang waktu dan tidak menggunakan jalan pintas yang melanggar moralitas. Seorang samurai memiliki harga diri yang tinggi, yang mereka jaga dengan cara prilaku terhormat. Salah satu cara mereka menjaga kehormatan adalah tidak menyia-nyiakan waktu dan menghindari prilaku yang tidak berguna.

7.Chūgo (忠義 – Loyal)
Menjaga Kesetiaan kepada satu pimpinan dan guru.

“Seorang ksatria mempersembahkan seluruh hidupnya untuk melakukan pelayanan tugas.” (Kode Etik Samurai)
Kesetiaan ditunjukkan dengan dedikasi yang tinggi dalam melaksanakan tugas. Kesetiaan seorang ksatria tidak saja saat pimpinannya dalam keadaan sukses dan berkembang. Bahkan dalam keadaaan sesuatu yang tidak diharapkan terjadi, pimpinan mengalami banyak beban permasalahan, seorang ksatria tetap setia pada pimpinannya dan tidak meninggalkannya.Puncak kehormatan seorang samurai adalah mati dalam menjalankan tugas dan perjuangan.

8. Tei (悌 – Menghormati Orang Tua)
Menghormati orang tua dan rendah hati.

“Tak peduli seberapa banyak kau menanamkan loyalitas dan kewajiban keluarga di dalam hati, tanpa prilaku baik untuk mengekspresikan rasa hormat dan peduli pada pimpinan dan orang tua, maka kau tak bisa dikatakan sudah menghargai cara hidup samurai. (Kode Samurai).”
Samurai sangat menghormati dan peduli pada orang yang lebih tua baik orang tua sendiri, pimpinan, maupun para leluhurnya.Mereka harus memahami silsilah keluarga juga asal-usulnya.Mereka fokus melayani dan tidak memikirkan jiwa dan raganya pribadi.

Sumber : http://anieristyan.wordpress.com/2012/11/14/karakter-dan-prinsip-orang-jepang/

Read More

Revolusi Mental Jepang : Kaizen (3)

Poin-Poin Penting dalam Kaizen
Inti KAIZEN sederhana sekali dan langsung pada sasaran. KAIZEN berarti penyempurnaan. Di samping itu KAIZEN berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang, baik manajer maupun karyawan. Filsafat KAIZEN menganggap bahwa cara hidup kita – baik cara, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga – perlu disempurnakan setiap saat.

Dalam mencoba untuk mengerti “mujizat ekonomi” Jepang sesudah Perang Dunia, semua ilmuwan, wartawan, dan usahawan telah meneliti dengan tekun faktor gerakan produktivitas, Pengendalian Mutu Terpadu (PMT), kegiatan kelompok kecil, sistem saran, otomatisasi, dan hubungan kerja. Mereka banyak memperhatikan praktik manajemen khas Jepang, di antaranya sistem karyawan seumur hidup, upah berdasarkan pengalaman, dan gabungan perusahaan. Tetapi dia merasa bahwa mereka gagal untuk memahami kebenaran yang sangat sederhana yang ada di belakang berbagai berbagai tanggapan tentang manajemen Jepang.

Inti praktik manajemen “khas Jepang” – dapat berupa peningkatan produktivitas, kegiatan PMT (Pengendalian Mutu Terpadu), Gugus Kendali Mutu (GKM), maupun hubungan kerja – dapat disingkat menjadi satu kata: KAIZEN. Memakai istilah KAIZEN daripada kata-kata produktivitas, PMT, ZD (Zero Defect), kamban, dan sistem saran memberikan gambaran lebih jelas tentang apa yang terjadi dalam industri Jepang. KAIZEN adalah konsep payung yang mencakup sebagian besar praktis “khas Jepang” yang belakangan ini terkenal di seluruh dunia.

Implikasi dari PMT di Jepang adalah bahwa konsep ini telah membantu perusahaan Jepang menerapkan cara berpikir yang berorientasi pada proses dan mengembangkan strategi yang menjamin penyempurnaan berkesinambungan, melibatkan unsur manusia dari segala tingkatan dalam hierarki organisasi . Pesan dari strategi KAIZEN ialah bahwa tidak satu hari pun boleh berlalu tanpa sesuatu tindakan penyempurnaan dalam perusahaan.

Kepercayaan bahwa harus ada penyempurnaan tanpa akhir, telah berurat-akar dalam cara berpikir orang Jepang. Sesuai dengan pepatah kuno Jepang yang mengatakan: “Bila seseorang tidak kelihatan selama tiga hari, temannya harus memperhatikannya dengan seksama untuk mengetahui apa yang telah dialaminya.” Hubungannya ialah bahwa dalam tiga hari orang itu pasti telah berubah, maka temannya seharusnya cukup memperhatikannya untuk melihat perubahannya.

Sesudah Perang Dunia Kedua banyak perusahan Jepang benar-benar harus memulai dari awal lagi. Baik manajer maupun karyawan menghadapi tantangan baru setiap hari, yang berarti setiap hari banyak kemajuan. Dalam berusaha, diperlukan kemajuan yang tidak ada akhirnya dan KAIZEN menjadi sikap hidup orang Jepang. Untunglah berbagai alat yang membantu konsep KAIZEN sehingga memperoleh penghargaan, diperkenalkan pada Jepang akhir tahun 1950 dan permulaan tahun 1960 oleh para ahli seperti W.E. Deming dan J.M. Juran. Tetapi banyak konsep baru, sistem dan alat yang alat yang banyak dipakai di Jepang saat ini telah dikembangkan di Jepang sendiri, dan merupakan penyempurnaan mutu yang lebih baik daripada pengendalian mutu statistikal dan Pengendalian Mutu Terpadu dari tahun 1960-an.

Sebagian besar orang Jepang menurut sifat alamiahnya, atau dengan latihan, memperhatikan perincian. Orang Jepang memiliki rasa akan kewajiban yang kuat untuk bertanggung jawab agar segala sesuatunya berjalan selancar mungkin, apakah itu dalam kehidupan keluarga atau pekerjaan. Itulah sebabnya mengapa Kaizen sangat sukses di Jepang. Beberapa point penting dalam proses penerapan KAIZEN yaitu :

• Konsep 3M (Muda, Mura, dan Muri) dalam istilah Jepang. Konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu dan mengurangi atau efsiensi biaya. Muda diartikan sebagai mengurangi pemborosan, Mura diartikan sebagai mengurangi perbedaan dan Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.


• Gerakkan 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke) atau 5R. Seiri artinya membereskan tempat kerja. Seiton berarti menyimpan dengan teratur. Seiso berarti memelihara tempat kerja supaya tetap bersih. Seiketsu berarti kebersihan pribadi. Seiketsu berarti disiplin, dengan selalu mentaati prosedur ditempat kerja. Di Indonesia 5S diterjemahkan menjadi 5R, yaitu Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin


• Konsep PDCA dalam KAIZEN. Setiap aktivitas usaha yang kita lakukan perlu dilakukan dengan prosedur yang benar guna mencapai tujuan yang kita harapkan. Maka PDCA (Plan, Do, Check dan Action) harus dilakukan terus menerus.


• Konsep 5W + 1H. Salah satu alat pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan KAIZEN adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H ( What, Who, Why, Where, When dan How).

Sumber : http://aljurem.wordpress.com/2012/05/05/manajemen-jepang/

Read More

Revolusi Mental Jepang : Kaizen (2)

Pengertian KAIZEN
Karena tidak ada paku, ladam hilang. Karena tidak ada ladam kuda hilang. Karena tidak ada kuda, jenderal hilang. Karena tidak ada jenderal, tentara hilang. Karena tidak ada tentara, pertempuran kalah. Karena kalah dalam pertempuran, perang kalah. Karena kalah perang, Negara hilang. Karena semua itu karena tidak ada paku. (Sheila cane, 1998:265)

LECTURE RESUME’S – Puisi lama yang dikutif Sheila cane mengungkapkan sesuatu berasal dari benda yang terlihat sepele, begitu juga dlam prinsip kaizen bahwa biasanya hal-hal yang kecil justru yang menyebabkan kehancuran besar.

Seiring dengan perkembangan ekonomi Negara Kekuatan kuning (Jepang China, dan Korea) yang laju pertumbuhan ekonominya melesat jauh seperti yang dilakukanJepang pasca kekalahan perang dari Sekutu (Amerika) dengan dijatuhkannya bom atom di Hiroshima dan Nagasaki berhasil merombak dengan Restorasi Meji-nya yang terkenal. Begitu juga Cina walau agak terlmbat dengan memadukan ideologi komunis dalam bernegara dan ekonomi kapitalis dalam penataan ekonomi dan hasilnya sangat menakjubkan, cina termsuk Negara yang tingkat pertumbuhan ekonominya tercepat didunia. Begutuy juga korea lebih mengadopsi jepang sebagai mantan induk semangnya. Tapi kehadiran Negara kuning ini, Setidaknya bisa memberikan dukungan global terhadap kekuatan ras kuning Asia untuk bersaing secara global dengan Negara barat lainnya.

Istilah kaizen atau Just in Time ini kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh Negara barat dan Amerika, namun dalam perkembangannya system manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah melihat perkembangan yang pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni amerika dalam percaturan ekonomi global.

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986).
Kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :

“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengn secara terus menrus tetap sadr dn membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)

Dengan pertumbuhan ekonomi Jepang berdampak pada dorongan negara Asia lainnya untuk terus mengejar ketertinggalannya, lalu bagaimana dengan Negara Indonesia sendiri yang terlihat malah semakin terpuruk pasca reformasi tahun 1999 bahkan untuk mengejar negeri jiran sekalipun terasa sangat berat sekali kunci keunggulan perusahaan jepang adalah sangat unggul dalam persaingan salah satu kemampuannya adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan sedangkan AS sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus (Just in time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung just in case. Istilah lainnya dengan Big JIT yaitu filosofi manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua aspek dari kegiatan produksi perusahaan.

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Bias diartikan Kaizen artinya perbaikan. Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27).

Di Cina kaizen bernama gaishan di mana gai berarti perubahan / perbaikan dan shan berarti baik / benefit. Kaizen merupakan aktivitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai berikut :
a) Berorientasi pada proses dan hasil.
b) Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.
c) Tidak menyalahkan, tetapi terus belajar dari kesalahan yang terjadi di lapangan.

Kaizen telah menjadi bagian dari teori manajemen Jepang di pertengahan tahun 1980-an dan para konsultan manajemen di Barat dengan cepat mengambil dan menggunakan istilah Kaizen untuk diterapkan dalam praktek manajemen secara luas, yang pada pokoknya Kaizen dianggap milik Jepang dan cenderung membuat perusahaan Jepang menjadi kuat di bidang peningkatan yang terus-menerus dibandingkan yang terus menerus dibandingkan dengan inovasi.

Sumber: http://aljurem.wordpress.com/2012/05/05/manajemen-jepang/

Read More

Revoluasi Mental Jepang : Kaizen (1)

Pada era 60-an, Jepang mencoba bangkit dan memasuki pasar global untuk barang hasil industri, baik industri elektronik, otomotive dan lain sebagainya. Bagaimana respon dunia? Jepang menjadi cemoohan dan bahan tertawaan, barang hasil industri Jepang dicemooh sebagai barang tiruan, imitasi dan kuno, dan sebagainya. Mobil Mazda “kotak”, Suzuki “mini”, saat itu dianggap sebagai mobil mainan, dan hanya dilirik oleh orang-orang yang pengin punya mobil, tetapi duit cekak. Pengendara mobil Jepang pada waktu itu, umumnya mendapat cibiran dari pengendara mobil Eropah atau mobil Amerika, bahwa mobil Eropa atau mobil Amerika-lah baru mobil beneran.

Kini, industri mobil Jepang telah menjadi trend setter bagi perkembangan industri mobil dunia. Selain itu, Mitsubishi dan Kawasaki telah masuk dalam jajaran industri mesin dan alat-alat berat di dunia dan Sumitomo merupakan industri besar di bidang chemical. Dan lain-lain. Demikian pula industri elektronik. Tidak ada satu pun di dunia ini yang dapat menyangkal dominasi industri elektronik Jepang. SONY, TOSHIBA, PANASONIC dan SHARP untuk TV dan audio.

Apa yang mereka lakukan untuk mencapai itu semua? Yang mereka lakukan bukan hal yang rumit, bukan menjiplak berbagai teori ekonomi dari Barat, tetapi membakar semangat tenaga kerja dan integritas tentang “etika bisnis” yang timbul dari pemikiran Ishida Baigan pada abad ke 18, kemudian diajarkan secara luas pada sekolah-sekolah Ishida yaitu Sekimon Shin-gaku, mengajarkan etika kejujuran dalam mengejar laba, dan profesionalisme di dalam bekerja, telah berhasil dengan sangat efektif.

Kemudian ditambah dengan pemikiran yang dicetuskan oleh Shibusawa Eichi pada awal abad ke 20 yaitu semboyan : “hasilkan panen yang bermutu tinggi, dan jual!”, telah berhasil membentuk masyarakat Jepang menjadi “masyarakat produksi” yang mementingkan kualitas, sehingga mereka menerapkan konsep pengendalian mutu terpadu (total quality control), bukan hanya untuk industri, tetapi berawal dari teknik produksi pertanian. Bila anda pernah melihat filem dokumenter tentang petani labu dan semangka di salah satu daerah Hokkaido (bagian utara Jepang), anda akan melihat bagaimana kerja keras ”paguyuban petani semangka” untuk menghasilkan semangka yang berkualitas, sehingga dapat diterima dan dijual pada supermarket dan department store di Tokyo.

Bahkan dewasa ini ada pameo dikalangan dunia usaha internasional, mengatakan, kalau ingin memasarkan barang hasil produksinya ke pasar global, lakukan dulu test jual di Jepang. Apabila kualitasnya sudah diakui di Jepang, maka pasti, kualitas barang tersebut akan diterima di pasar internasional. Mengapa demikian? bangsa Jepang adalah bangsa yang paling rewel dan jelimet akan kualitas. Mereka sungguh-sungguh menerapkan philosopy bahwa pelanggan adalah raja, sehingga mereka menerapkan konsep “product liability”, yaitu tanggung jawab terhadap konsumen yang mengalami resiko akibat memakai produksi mereka. Untuk itu, Jepang tidak pernah berhenti melakukan perbaikan. KAIZEN, adalah budaya kerja mereka, yang bahkan sering tidak mereka sadari bahwa mereka memiliki budaya tersebut.

Di tahun 1950-an, Masaaki Imai, bekerja di Japan Productivity Center di Washington DC. mengantar sekelompok pengusaha Jepang yang sedang mengunjungi perusahaan Amerika untuk mempelajari “rahasia produktivitas industri Amerika. Toshiro Yamada, sekarang pensiunan profesor di Faculty of Engineering di Universitas Kyoto, adalah salah seorang anggota kelompok belajar yang mengunjungi Amerika Serikat untuk mempelajari industri kendaraan. Belum lama berselang anggota kelompoknya berkumpul kembali untuk merayakan ulang tahun perak perjalanan mereka.

Di meja perjamuan Yamada mengatakan bahwa, belum lama ini ia kembali ke Amerika Serikat dalam “perjalanan sentimentil” untuk meninjau kembali beberapa perusahaan yang telah dikunjunginya, di antaranya pabrik baja River Rouge di Dearborn, Michigan. Dengan menggelengkan kepalanya karena heran, ia berkata, “Tahukah Anda bahwa bahwa pabrik itu tetap sama seperti 25 tahun yang lalu”.

Ia juga bercerita tentang kunjungan ke Eropa akhir-akhir ini, di mana ia telah memimpin sekelompok pengusaha dalam sebuah penelitian tentang perusahaan genteng dan ubin. Waktu mereka mengembara dari satu perusahaan ke perusahaan lain, anggota kelompoknya menjadi semakin gelisah dan kecewa atas sarana “kuno” yang diterimanya.

Kelompok tersebut heran ketika menemukan bahwa pabrik-pabrik masih mempergunakan ban berjalan, dan bahwa baik kayawan maupun pengunjung harus berjalan melangkahi ban berjalan atau berjalan dengan membungkukkan badan di bawahnya, membuktikan bahwa tidak ada tindakan pengamanan. Salah seorang anggota berkata “Bila mereka tidak memperhatikan keselamatan karyawan, maka di sana tidak ada manajemen”. Di Jepang modern jarang dijumpai ban berjalan. Bila masih dipergunakan juga, maka ban berjalan dirancang sedemikian rupa sehingga seseorang tidak perlu berjalan melangkahi ataupun berjalan dengan membungkukkan badan di bawahnya.

Walaupun demikian Yamada juga menyatakan bahwa sarana di universitas Barat dan lembaga riset lebih maju keadaannya, dan bahwa proyek riset Barat kaya akan daya cipta dan kreativitas.

Belum lama ini dia mengadakan perjalanan ke Amerika Serikat dengan Fujio Umibe, specialis kepala pada Toshiba Research and Development Center. Umibe bercerita tentang pertemuannya dengan teman sekerjanya dari salah satu perusahaan Toshiba yang terpencil di Jepang. Setelah mendengar bahwa Umibe belum meninjau kembali perusahaan tersebut selama hampir sepuluh tahun, temannya menegurnya, katanya: “Anda harus datang dan meninjaunya. Anda tidak akan mengenalinya sekarang!” Sebagai bukti dia diberitahu bahwa seperempat bagian dari lini produksi pada salah satu perusahaan Toshiba telah diubah sewaktu perusahaan itu ditutup selama seminggu pada liburan musim panas tahun 1984.

Pembicaraan ini membuat dia berpikir tentang perbedaan besar antara ancangan manajer Jepang dengan Barat terhadap cara kerja mereka. Tidak mungkin perusahaan Jepang tetap tidak berubah selama waktu seperempat abad.

Sudah lama dia mencari konsep kunci untuk menerangkan kedua ancangan manaje-men yang sangat berbeda itu. Suatu konsep yang juga dapat membantu menerangkan bagaimana banyak perusahaan Jepang memperoleh keunggulan kompetisi yang sedemikian hebat. Misalnya, bagaimana menerangkan kenyataan bahwa walaupun kebanyakan gagasan baru datang dari Barat dan beberapa perusahaan lembaga, dan teknologi yang paling mutakhir ada di sana, toh masih ada perusahaan yang tidak berubah sejak 1950?
Perubahan adalah hal yang yang lazim. Belum lama ini seorang eksekutif Amerika dalam sebuah perusahaan multinasional bercerita bahwa pada awal rapat, panitia eksekutif, pimpi-nan perusahaannya berkata: “Tuan-tuan, tugas kita ialah memanajemeni perubahan. Bila kita gagal, kita harus mengubah manajemennya.” Eksekutif itu tertawa dan berkata: “Kami semua memahami maksudnya!”

Perubahan juga merupakan gaya hidup orang Jepang. Tetapi apakah kita berbicara tentang perubahan yang sama sewaktu kita berkata tentang memanajemeni perubahan atau manajemen perubahan lainnya? Dia menyadari bahwa mungkin ada beberapa jenis peru-bahan: bertahap dan mendadak. Walaupun kita dapat melihat dengan jelas perbedaan kedua jenis perbedaan ini di Jepang, tetapi perubahan bertahap tidak begitu jelas terlihat dalam gaya hidup orang Barat. Bagaimana kita dapat menerangkan perbedaan ini?

Pertanyaan ini mendorongnya menyimak tentang nilai. Mungkinkah perbedaan sistem nilai di Jepang dan di Barat yang menjadi alasan adanya perbedaan sikap mereka terhadap perubahan dan perubahan mendadak? Perubahan mendadak dapat dilihat dengan jelas oleh setiap orang dan mereka biasanya menyukainya. Hal ini umumnya berlaku baik di Jepang maupun di Barat. Tetapi bagaimana halnya dengan perubahan bertahap? Pernyataannya yang terdahulu bahwa tidak mungkin perusahaan Jepang tetap tidak mengalami perubahan selama bertahun-tahun, mengacu baik kepada bertahap maupun perubahan mendadak.

Setelah menyimak kembali semua ini, dia menarik kesimpulan bahwa kunci perbedaan antara pandangan orang Barat dan orang Jepang terhadap perubahan terletak pada konsep KAIZEN – sebuah konsep yang begitu lazim dan masuk akal bagi kebanyakan manajer Jepang sehingga mereka bahkan sering tidak menyadari bahwa mereka memilikinya! Konsep KAIZEN menerangkan mengapa perusahaan Jepang mustahil tidak mengalami perubahan selama bertahun-tahun. Selain itu, setelah bertahun-tahun mempelajari praktik bisnis orang Barat, dia menarik kesimpulan bahwa konsep KAIZEN tidak ada atau sedikit sekali diterapkan dalam perusahaan Barat saat ini. Lebih buruk lagi, mereka menolaknya tanpa terlebih dahulu mempelajari apa manfaatnya. Hal ini merupakan gejala “tidak ditemukan di sini” yang kuno. Akibat kekurangan konsep KAIZEN-lah maka sebuah pabrik Amerika atau Eropa tidak mengalami perubahan selama seperempat abad.

Sumber : http://aljurem.wordpress.com/2012/05/05/manajemen-jepang/

Read More